El liderazgo tóxico, por Gabino Carmona Colón

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El éxito de la alta dirección y los directivos en las organizaciones no va siempre asociado a la perfección personal, entre otras razones porque, sencillamente, no existe.
De hecho, quienes la proyectan tienen luego dos opciones ante sí: o la necesidad de replantearse su modelo de liderazgo o, de otro modo, la obligación de cavar una trinchera que, con frecuencia, termina por dinamitar el puesto, fagocitar el proyecto y, lo peor, dañar la persona.
El modelo de liderazgo tiene mucho que ver con nuestras convicciones, con nuestra preparación, con nuestra trayectoria, también con nuestra experiencia. Pero, sobre todo, nuestro liderazgo habla, por encima de cualquier otra cuestión, de nuestra personalidad; del modo en el que gestionamos nuestras creencias, emociones, energía… y de la manera en que todo esto impacta y afecta al entorno liderado.
Si bien parece complejo dar con la fórmula del éxito, no parece tarea tan difícil trazar una serie de claves que dibujan el contorno de un liderazgo tóxico. Y es que la tensión evolutiva de las organizaciones la viven todos sus miembros; su realidad dinámica se hace patente a fuerza de haber caído una y otra vez, y de haberse levantado y recrearse en otras tantas ocasiones. De ahí que puedan advertirse alguno de los rasgos de un liderazgo tóxico que debilita las estructuras organizativas y amenaza con llevarse por delante a los proyectos y arrastrar con ellos a las personas que los sostienen y procuran su vida.
  1. Respecto a la organización. El líder tóxico gasta gran parte de su energía en hacerse un espacio dentro de la organización. Forma parte de sus prioridades. Legítimo, por supuesto, si no fuera por lo que está dispuesto –y a quienes está dispuesto- a dejar en el camino hasta llegar a crear ese sitio. De modo que no repara en mostrarse muy atento, complaciente y hasta servil con quienes son sus jefes y tienen en su mano elevarlo al altar del poder. Su propósito está claro y, llegado el momento, utilizará expresiones como dar la vida por esta empresa cuando lo que quiere expresar es su firme e indiscutible convencimiento de que nadie, sino él, está tan preparado y lo merece tanto. Hay un componente de ególatra suficiencia que lo distancia de la realidad y lo sumerge en una espiral centrípeta.
  2. Respecto al proyecto. El líder tóxico no lo considera el proyecto organizacional o institucional, o la concreción de éste en su ámbito de gobierno o decisión, sino más bien su proyecto. Por tanto, quien cuestiona al proyecto lo cuestiona a él o ella y también cuestiona su función como líder. Suele hacer de cualquier consideración concreta, parcial y puntual que se aparte de la línea marcada una amenaza a la totalidad; siendo la totalidad el proyecto, y el proyecto, él o ella. El equipo, parte fundamental del liderazgo, perderá entonces su función, y con el tiempo habrá quienes lo abandonen o quienes, por la razón que sea, estén dispuestos a asumir su función casi decorativa. Pero lo analizamos a continuación.
  3. Respecto a los compañeros. El líder tóxico dice trabajar en equipo y confiar en las personas, pero en realidad establece un modelo de delegación que genera disfunción, confusión y, por tanto, desconfianza. Su manera de delegar consiste a menudo en repartir tareas preestablecidas; no acordadas. Por lo general, desconfía de las aportaciones de otros y, sobre todo, de la intención que pueda haber detrás de ellas. Además, suele entender la lealtad como sumisión, por lo que no quiere personas leales en su equipo, las prefiere sumisas y premiadas afectivamente por tal actitud para crear sistema y estructura. La toxicidad del liderazgo en la alta dirección consiste en delegar sólo tareas, rara vez funciones o autoridad. El líder tóxico tiende a llevar mal el éxito de ciertos miembros de su equipo, porque ve en su talento y brillo una posible amenaza para su estatus, por lo que, llegado el momento y sin perder la oportunidad, habla mal a otros del ausente o los ausentes amenazantes, creyendo que así los debilita más y sale reforzado. Rara vez se cumple este propósito. Por otra parte, pensará que la información es poder, y llevará razón, pero difícilmente ese tipo de poder podrá ser beneficioso para su proyecto, su equipo e incluso –al final- para él o ella.
  4. Respecto a las emociones. Cuando siente la presión o la tensión natural del ejercicio de las competencias y las decisiones, el líder tóxico recurre con cierta frecuencia -públicamente o en el marco de su equipo- a su compromiso inquebrantable y sin fisuras con el proyecto y a la carga de trabajo que soporta por el bien de todos. Para entonces, parte de su equipo se sentirá culpable de no poder hacer tanto como su líder y agradece -por un tiempo limitado- tener a alguien tan capacitado, competente y bueno. Además. El líder tóxico realiza pequeñas concesiones en algún momento que no tendrá reparo en utilizar de manera desproporcionada cuando sea necesario.
  5. Respecto a sí mismo. El líder tóxico dispone de cualidades y habilidades incuestionables; tiene talento -por supuesto-, pero su problema es que lo devora la ambición. Por lo general, posee un alto concepto de sí mismo, pero con una autoestima tan quebradiza que necesita permanentemente de la aprobación y el reconocimiento de los demás. A veces delimita con equívoca ambigüedad el sentido de la responsabilidad y su relación poco sana con la perfección, algo que le hace disminuir sus niveles de tolerancia a la frustración. Quizá lo peor es que, aunque en ocasiones luche para que no resulte así, no acaba de disfrutar con lo que hace. De ahí su permanente insatisfacción.
El liderazgo tóxico es perfectamente reconocible, y casi todos los que en algún momento hemos desempeñado tales funciones hemos mantenido una relación a corta, media o larga distancia con él. La cuestión es que todos salimos dañados cuando, de alguna manera, su insaciable espiral nos absorbe. Nada tan imperfecto como la perfección malvendida. Hay y vendrán nuevos modelos de liderazgo y estimulantes teorías, pero –como casi siempre- serán las personas las que conviertan en válidos y valiosos los horizontes a los que las palabras apuntan. Después de todo, como señala Brian Tracy, “la integridad es la cualidad más valiosa y respetada del liderazgo”.
Gabino Carmona Colón
gabycarmonacolon@gmail.com
Filología Hispánica. DEA-Literatura.
 Estudios en Ciencias Religiosas.
 COACH Personal/Equipos y Ejecutivo/Organizacional (Proceso certificación por ASESCO)
Profesor ESO-BACH.

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